Så gör du en nulägesanalys av digitala arbetssätt

Varför en nulägesanalys av digitala arbetssätt?

En nulägesanalys stämmer av verksamheten som den faktiskt ser ut och fungerar i dag – inte som den är tänkt att fungera (Astrakan). För digitala arbetssätt betyder det att ni beskriver hur uppgifterna utförs i praktiken: i vilka system, av vem och med vilket stöd. CANEA beskriver att analysen ger samsyn i ledningsgruppen och underlag för affärsplanering, strategiska beslut, investeringar, riskhantering och scenarioplanering. Sobona placerar nulägesanalysen först på den digitala utvecklingsresan och slår fast att digitalisering är en ledningsfråga.

Skillnaden mellan en teknikinventering och en verksamhetsanalys är avgörande: inventeringen svarar på vilka system som finns, nulägesanalysen på hur arbetet utförs och varför. Enligt Masraff är teknikcentrerat tänkande ett av de vanligaste misstagen i en digitaliseringsprocess, liksom att försöka omvandla alla processer samtidigt. Att ha verktyg är inte samma sak som att leda med data: enligt Tillväxtverkets rapport 2023 använder 90 procent av svenska SME tekniska verktyg främst för administration, medan bara 16 procent använder digitalisering fullt ut för strategisk affärsutveckling. Hos växande företag förstärks problemet av att sju av tio svenska företag saknar en tydlig strategi för digital utveckling och AI-integration, vilket enligt Daxit leder till ad hoc-lösningar som bromsar tillväxten i stället för att underlätta den.

Analysen är också underlaget som gör prioriteringar möjliga. Christer Nellborn, verksamhetsarkitekt med lång erfarenhet av affärs- och verksamhetsutveckling, säger att man för att kunna prioritera rätt åtgärder först behöver förstå både framtiden och nuläget och se vilka brännande frågor man behöver ta tag i.

Avgränsa analysen: helhet eller utvalt område

En nulägesanalys kan göras för hela organisationen eller avgränsas till en process eller avdelning, och inriktningen kan vara bred – med såväl externa som interna perspektiv – eller snävare kring specifika frågeställningar (CANEA). Ett brett grepp ger en gemensam bild men kräver fler intervjuer och mer tid; ett avgränsat grepp ger snabbare resultat i ett område men riskerar att missa beroenden till andra delar av verksamheten.

För ett avgränsat upplägg rekommenderar Astrakan att man väljer ut en del av verksamheten, hittar specifika områden att titta närmare på och fokuserar på den del av processen som har stor betydelse. För ett helhetsgrepp blir en av frågorna i stället vilka avdelningar som kan dra mest nytta av digitalisering – en av de frågor Masraff lyfter fram att nulägesanalysen ska besvara. Oavsett omfattning bör omvärlden ingå i någon form: Sobonas verktyg för omvärldsanalys ställer frågan vilka förändringar i omvärlden som påverkar verksamheten framöver och vad de innebär för den framtida teknikanvändningen.

Många organisationer ser det som en fördel att ta extern hjälp vid nulägesanalysen, för att få en oberoende och neutral part med erfarenhet på området (CANEA).

Samla fakta från verkligheten, inte bara från planer

Astrakan beskriver tre sätt att samla fakta. Det första är att gå ut i verksamheten och prata med dem som är involverade i det dagliga arbetet. Poängen är att få den verkliga bilden – inte den ofta förskönade, förenklade eller tillrättalagda bild som förekommer i föreskrifter och presentationer.

Det andra är att studera data: utgå från verksamhetens mål och strategier och hämta relevant information från olika källor. Målen ger sammanhanget och gör det lättare att söka efter den data som ger relevant information. Det tredje är benchmarking – jämför era resultat med andra i branschen. Ett konkret jämförelsetal: inom bygg- och fastighet går 10,3 procent av branschens IT-budget till molntjänster, att jämföra med Sverige-snittet på 13,7 procent (Nordlo).

Lägg samtalsunderlaget mot det systemen faktiskt loggar. Skillnaden mellan vad medarbetarna beskriver och vad data visar är ofta där de verkliga flaskhalsarna sitter. En praktisk kontroll är att följa en typisk arbetsuppgift tillsammans med den som utför den, så att beskrivningen bygger på utförandet och inte på rutindokumentet.

Jämförelse: IT-budget i bygg- och fastighetsbranschen vs. Sverige-snittet

Kartlägg processer, manuella moment och digitala verktyg

Nulägesanalysen ska beskriva hur verksamheten fungerar och hur själva arbetet bedrivs (Astrakan). Börja med två frågor: vilka processer sköts fortfarande manuellt, och hur ser den nuvarande teknikinfrastrukturen ut (Masraff)? Daxit formulerar samma uppgift som att kartlägga befintlig infrastruktur, identifiera flaskhalsar och förstå vilka affärsprocesser som kräver IT-stöd.

Följ ett ärende eller en arbetsuppgift från start till mål och notera för varje steg vem som utför det, vilket system eller vilken fil som används, hur lång väntetiden är och var arbetet lämnas över till någon annan. Manuella moment uppträder ofta som avbrott i kedjan – avskrivning mellan system, dubbelregistrering, manuell kontroll – och överlämningar är de punkter där information tappas eller fördröjs. Notera också vilka verktyg som faktiskt används i flödet, inklusive kalkylblad och lokala lösningar som inte ingår i den formella systemkartan.

Nordlo pekar på att proaktivt arbete med automatisering av arbetsprocesser skapar en bättre vardag för medarbetarna, bidrar till resurseffektivitet och hjälper verksamheten att nå sina affärsmål. I bygg- och fastighetsbranschen prioriteras automatisering för ökad effektivitet högt.

Inventera teknik, data och integrationsbehov

Nulägesanalys av infrastruktur, säkerhet och arbetsflöden är en central komponent i en IT-strategi (Daxit). En grundlig genomgång av IT-miljön ger insikt om var modernisering behövs mest akut och var befintliga lösningar räcker längre. Utan den genomgången blir resultatet ofta splittrade system som inte pratar med varandra och IT-kostnader som skenar utan tydlig koppling till affärsnytta.

Nordlo beskriver tre vägar som analysen kan mynna i: teknisk analys och kartläggning av befintlig utrustning för att identifiera utvecklingsbehov och kompetensbrist, systemutbyte där föråldrade kontroll- och styrningssystem ersätts med mer uppdaterade lösningar, och molnbaserade lösningar som möjliggör bättre datahantering, samarbete och tillgänglighet. Samma källa noterar att många aktörer ser komplexiteten i en integration med nuvarande IT-miljö som en stor utmaning, och att både kostnader och påverkan på den dagliga verksamheten lyfts som risker. En stegvis migration, där mindre kritiska system flyttas först, kan vara lösningen för en mer kontrollerad övergång.

Dataflöden hör till samma inventering. Mediatell lyfter in datakvalitet, säkerhet och ansvar som en egen del i styrningen, och Masraff listar försummad datasäkerhet som ett av de vanligaste misstagen vid digitalisering. Inventera därför var masterdata finns, hur den kopieras mellan system och vilka manuella steg som krävs för att hålla den uppdaterad.

Bedöm digital kompetens, vanor och motstånd

Vilken digital kompetensnivå medarbetarna har är en av de frågor en nulägesanalys ska besvara (Masraff). Kompetens kartläggs inte bara som formell utbildning utan som faktisk vana: vilka verktyg används utan stöd, var uppstår fel, var tar arbetet omvägar. I en AI-strategi motsvaras detta av en kompetensplan som anger vilka roller och kunskaper som behövs (Mediatell).

Att underskatta medarbetarnas motstånd är ett av de vanligaste misstagen vid digitalisering, liksom att inte avsätta tillräcklig budget för utbildning (Masraff). Mediatell förklarar mekanismen: om medarbetarna inte förstår varför en lösning införs och hur den påverkar deras arbete uppstår motstånd, och förändringsledning och kommunikation är avgörande för att lösningarna faktiskt används.

Sobonas rapportram betonar samma sak: digitalisering förändrar arbetsliv och samhälle men handlar mindre om teknik och mer om människor och gott ledarskap. Lägg därför in frågor i intervjuerna om hur nuvarande arbetssätt upplevs, vilket stöd som saknas och vilka moment som medarbetarna själva skulle vilja bli av med.

Mät nuläget mot verksamhetens mål

En del av nulägesanalysen är en prestationsprofil som visar hur verksamheten lever upp till de övergripande målen och strategierna – exempelvis svarstider, handläggningstider eller antal fel, beroende på vad som är relevant (Astrakan). Det viktiga är att förstå vilka mätetal som är relevanta för målet. Ett vanligt misstag är att mäta sådant som är lätt eller sådant man alltid har mätt, i stället för det som är viktigt att mäta.

Astrakan ger två steg för att undvika det: klargör syftet genom att utgå från målen och fråga vilka frågor mätningen ska besvara, och avgränsa genom att välja ut en del av verksamheten och de specifika områden som ska studeras. Målen ger sammanhanget, måtten berättar hur väl ni svarar upp mot det ni vill veta.

Utan tydliga KPI:er och prioriteringar hamnar budgeten på initiativ som ser imponerande ut men inte löser verkliga problem, enligt Mediatell, som beskriver fall där avancerade modeller kostat hundratusentals kronor när en enkel automatisering hade gett mer värde. Masraff lyfter på samma sätt fram valet av KPI:er som avgörande för att mäta digitaliseringsframgång. Koppla därför varje mätetal till det mål det ska visa något om, och beskriv hur de nuvarande digitala arbetssätten bidrar till just det resultatet.

Analysera gapet och prioritera insatser

Sobonas verktygstrappa visar var gapanalysen hör hemma i sekvensen: nulägesanalys följs av omvärldsanalys, en digital vision och destination för vad ni ska vara när verksamheten är digitaliserad, därefter GAP-analys, prioriterad affärsutveckling, digital strategi och slutligen handlingsplan. Gapet uppstår alltså först när nuläget ställs mot en uttalad destination, inte mot en allmän önskan om modernisering.

Syftet med jämförelsen är att ringa in de frågor som måste hanteras. Nellborn uttrycker det som att man för att kunna prioritera rätt åtgärder först behöver förstå både framtiden och nuläget och se vilka som är de brännande frågorna att ta tag i.

Prioriteringen bör sedan ske efter affärsnytta, genomförbarhet och beroenden mellan insatserna. Underlagen stöder den ordningen: Daxit beskriver en prioriterad investeringsplan som följer företagets tillväxttakt och pekar ut var modernisering behövs mest akut, och Nordlo förordar en stegvis migration där mindre kritiska system flyttas först. Ett beroende att väga in är att en åtgärd som kräver data från ett system ni ännu inte integrerat inte kan genomföras först, oavsett hur stor affärsnyttan ser ut.

Stegvis process för nulägesanalys av digitala arbetssätt

Prioritering av insatser efter affärsnytta, genomförbarhet och beroenden

Förankra hos ledningen och gör en handlingsplan

Sobona lägger nulägesanalysen som en övning på 45 minuter i ledningsgruppen, med tillhörande handlingsplan, instruktioner och mallar för att fylla i den egna planen. Ramberättelsen i samma rapport är att digitalisering är en ledningsfråga. Det gör ledningsgruppen till den grupp som måste äga slutsatserna, inte bara ta emot dem.

CANEA beskriver vad en väl underbyggd analys ger: samsyn i ledningsgruppen, underlag för affärsplanering, strategiska beslut, investeringar och riskhantering – och ökat engagemang och bättre förståelse såväl i ledningsgruppen som i organisationen när besluten väl fattas. Opsio pekar på samma hävstång: ledningens prioritering avgör tempot i förändringen.

Mediatell varnar för vad som händer utan förankring i affärsmålen – pilotprojekt som visar att tekniken fungerar men aldrig skalas, eftersom ingen har tänkt igenom hur de ska integreras med befintliga system, processer och arbetssätt. Knyt därför varje slutsats i handlingsplanen till en ansvarig roll, en tidplan och ett nästa steg, och koppla den till de mål som mätetalen i föregående steg utgår från.

Följ upp och uppdatera nulägesbilden

Nulägesanalysen behöver inte vara en engångsinsats. Astrakan beskriver att vissa använder den som en årlig koll för att stämma av och följa upp hur verksamheten går, medan det i andra fall är yttre händelser eller utmaningar som triggar en ny analys. CANEA beskriver på motsvarande sätt resultatet som en plattform för kontinuerlig omvärlds- och invärldsanalys.

I digitaliseringsprocessens faser ligger kontinuerlig förbättring efter pilotimplementering och utrullning (Masraff), vilket innebär att arbetssätten ska stämmas av även efter att en insats är genomförd. Mediatell understryker att AI-lösningar till skillnad från färdiga produkter kräver data, kontinuerlig optimering och organisatorisk förankring – strategin måste hantera både teknik och kultur samtidigt.

Omvärlden kan förändras snabbt nog att den gamla bilden blir missvisande. Opsio noterar att erfarenheter från pandemin visar att företag med etablerad närvaro online kunde behålla eller öka försäljningen när traditionella kanaler stannade av. Sätt därför ett intervall för när mätetalen, systemkartan och kompetensbedömningen gås igenom igen, och bestäm i förväg vilka förändringar som ska leda till att handlingsplanen revideras.